PROBLEM
Ett stort börsnoterat bolag inom byggindustrin ville öka samverkan mellan de olika affärsområdena.
Snurra pengarna internt istället för att läcka
LÖSNING
Lösningen blev att med en rad verktyg öka beteendet mot samverkan bland annat genom ny internprissättning, nya ägardirektiv och avkastningskrav till dotterbolag samt incitamentsmodell med klustermål som sträckte sig utanför det egna affärsområdet.
RESULTAT
Resultatet blev en minskning av ”läckaget” det vill säga produkter och tjänster som köps utanför koncernen. Det medföljde också gemensam årsplanering där affärsområden tillsammans gjorde en gemensam plan för kommande års stora projekt.
Utmaning
Att få starkt entreprenöriella och resultatstyrda affärsområden att samverka.
PROJEKTBESKRIVNING
Projektet följde vår metod för styrmodeller där initiala fasen handlar om att brett utreda vilka parametrar i styrmodellen som bäst lämpas att förändra för att uppnå önskat resultat. De parametrar som metoden arbetar igenom är Strategiformulering, Organisationsform, Incitamentsmodell, Ekonomimodell, Styrprocess och Kultur. Efter den första breda sonderingen smalnade projektet ner till att fokusera på Ekonomimodell, Styrprocess och Incitamentsmodell. Senare kom Incitamentsmodell att delvis avgränsas.
Fokus i ekonomimodellsarbetet låg på att förbättra styrningen inom tre områden:
- Revidera ekonomiska ansvar i organisationen för att uppnå en bättre balans mellan affärsområdet egna avkastnings- eller resultatkrav mot koncernens behov av samordning. Det inkluderade bland annat reviderade avkastningskrav som viktades för att återspegla ett lägre avkastningskrav på internomsättning för att främja samverkan.
- Nya eller reviderade nyckeltal för att vara i linje med de reviderade ekonomiska ansvaren. Mycket arbete gick också in i att tydliggöra vad styrande nyckeltal verkligen innebär och vad deras grund i redovisningen är.
- Möjliggöra mätning av ”läckage”, det vill säga produkter/tjänster som kan köpas på internt men köps externt.
Styrprocessen gjordes om från att ske i ”silos” från koncernen ner inom respektive affärsområde till att få inslag av tvärgående aktiviteter mellan affärsområden. De tvärgående aktiviteterna handlade bland annat om att synka målnedbrytningen från koncernen att ske mellan alla affärsområdena, att gemensamt stämma av vilka större projekt och kunder som ska fokuseras men också börja mäta gemensamt resultat inom ett geografiskt område där man tidigare bara följde upp respektive affärsområde
