Företaget var organiserat enligt geografisk uppdelning. Uppföljningen skedde enbart på ekonomiskt ansvar i organisationsstrukturen. Man saknade uppföljning på produkt/ maskintyp, kund och projekt. Dessutom ville man bryta ner resultatansvaret en nivå i organisationsstrukturen.
Lösningen blev en ny styrmodell med fokus på:
Resultatet blev att vi samlade alla direkta maskinkostnader på AM. Kundcentran (KC) ansvarade för uthyrningen externt. AM intern-debieterade sedan Kundcentran (KC) för maskinkostnaden. Kodsträngen förändrades för att kunna hantera maskintyp, kund och projekt.
Att för ledningsgruppen skapa en gemensam bild av hur man vill styra, organisera och följa upp verksamheten.
Arbetet bedrevs med hjälp av workshops med ledningsgruppen. Mellan workshoparna arbetade en projektgrupp med representanter från verksamheten. Projektgruppen tog fram förslag på olika modeller för hur man kunde styra verksamheten. Dessa förslag bollades med ledningsgruppen under de nämnda workshoparna. Utmaningen var att härleda kostnader till rätt maskin. Resultatet blev en kostnadsslagsindelad resultatmodell. Vi definierade vilka direkta och indirekta kostnader företaget hade. Direkta kostnader var sådana som kunde hänföras till en viss maskin.
Vi skapade ett Asset Management (AM)som belastades med alla maskinkostnader. Ansvar för uthyrningen av maskiner låg på ett antal geografiskt spridda kundcentran (KC). KC fakturerade kund och projekt via order sedan fick ordern en maskinkostnad från AM. AM drivs som en nollresultatenhet vilket innebär att vinsterna ska skapas på KC. Utöver resultatuppföljningen på olika segment skapade ett antal KPI:er som komplement till uppföljningen. Beläggningsgrad per maskin var ett, antal dagar på lager ett annat. Maskinuthyrningsföretaget är väldigt nöjda med sin nya styrmodell och har förbättrat lönsamheten på sina maskiner.
